In Deutschland wird unter Digitalisierung die Nutzung von neuen Informations- und Kommunikationstechniken verstanden. Digitalisierung bedingt aber vor allem eine Veränderung von Geschäftsprozessen. Das machte Dr. Armin Vogel (SSI Schäfer, Neunkirchen) in einem spannenden Vortrag auf den 16. Münsteraner Abfallwirtschaftstagen am 13. Februar deutlich: Wenn die Entsorgungswirtschaft auf die kommenden Bedrohungen oder Chancen nicht reagiert, könnte es ihr so ergehen, wie es anderen Branchen schon ergangen ist.
Die digitale Revolution bedeutet eine grundlegende Änderung von Geschäftsmodellen, vor allem durch neue Spieler und branchenfremde Unternehmen. Sie sehen Big Data als Wert an und versuchen, in ihren Besitz zu gelangen. Dabei spielt es eine Rolle, ob Innovation oder Disruption in ihrem Blickfeld liegen. Innovation erhält die bestehenden Strukturen, Disruption zerstört sie. Disruptive Plattformen werden vom abschließenden Geschäftserfolg her gesehen und gedacht und sind meist destruktiv: Der Kunde ist bereits „vermessen“ sowie kategorisiert und seine Reaktion vorhersehbar. Im Resultat gibt es nur einen Gewinner: Google hat als einzige Suchmaschine am Markt Bedeutung, und Booking.com ist die einzige Buchungsplattform von Format.
Innovativ oder disruptiv
Als Beispiel mag die Entwicklung der Musikträger dienen: Die Vinyl-Schallplatte wurde – in innovativen Schritten – von Kassette, CD und MP3 abgelöst, wobei die Musikverlage die Musik verkauften, die sie verkaufen wollten. Bevor – disruptiv – die Streamingdienste dafür sorgten, dass keine einzelnen Tonträger mehr verkauft werden, sondern den Kunden direkter Zugriff auf Millionen Musikstücke angeboten und ermöglicht wird, die er hören will – ein völlig neues Wertschöpfungsmodell, das dem Künstler keine zehn Prozent der Verkaufswerts mehr beschert, sondern einen Bruchteil des Werts in Cent-Beträgen.
Linear gedacht, lassen sich Produktion und Dienstleistung verbessern und das Internet of Things weiter automatisieren, um damit besser kommunizieren, mit dem Produkt im Markt konkurrieren und möglichst viele Kunden erreichen und einbinden zu können – für Vogel das typische deutsche Geschäftsmodell. Die disruptiven Plattform-Modelle gehen den umgekehrten Weg: Sie kundschaften ihre potenziellen Kunden aus, versuchen deren Bedenken auszuloten und vermeiden es, nach ihren Wünschen zu fragen. Zwar wäre, wenn ehemals der Autobauer Henry Ford gefragt hätte, was seine Kunden wollen, die Antwort „schnellere Pferde“ gewesen. Ein disruptives Unternehmen hätte hingegen nach „schneller“ gesucht – nicht nach Pferden – und in der Konsequenz das Auto entwickelt. Die heutigen disruptiven Geschäftsmodelle insbesondere amerikanischer Plattformen sind wesentlich schneller: Ein Telefon hätte früher 75 Jahre gebraucht, um 50 Millionen Nutzer zu bekommen – heute braucht Popo Mando dazu einen halben Tag, um diese Zahl an Kunden anzusprechen.
Alte Branchen wurden überholt
Auch sind die Plattformen mit ihren flexiblen Bezahlmethoden innovativer. Und sie wachsen rasch. Unter ihnen befindet sich kein Unternehmen, das auf Smart Services oder auf ein Internet of Things gesetzt hat: Als führende US-Plattformen galten Ende Dezember 2017 Apple (68 Mrd. US-Dollar Börsenwert), Alphabet (730 Mrd.) Microsoft (660 Mrd.), Amazon (564 Mrd.) sowie Facebook (513 Mrd.). In Asien liegen Tencent (493 Mrd.) Alibaba (442 Mrd.) und Samsung (367 Mrd.) vorne. Stärkste Plattform in Europa ist SAP mit 137 Milliarden US-Dollar Börsenwert. Im Vergleich zu den Börsenwerten der größten Tech-Unternehmen erscheinen die Wachstumsraten von Siemens und Generell Electric verschwindend gering.
Die Geschäftsmodelle digitaler Plattformen haben – so Vogel – zwar zum „Verschwimmen“ von Branchengrenzen, aber nicht ursächlich zu Verlusten geführt. „Die alten Branchen haben sich überholt, weil sie keinen Service geboten haben.“ Nicht die Vermittlungs-App für Fahrten von Uber habe die Taxibranche zerstört, sondern zu geringe Fahrzeug-Kapazitäten und rigide Gebührenregeln. Ferienwohnungsvermittler airbnb trage nicht an den Verlusten der Hotelbranche Schuld, sondern diese seien durch Kapazitätsschwächen und Preisoptionen hervorgerufen worden. Nicht Apple als Musikanbieter habe den Untergang in der Musikbranche verursacht, sondern der Zwang zu teuren Alben. Der Erfolg des Videostreaming-Unternehmens Netflix sei darauf begründet, dass die externen Leihgebühren und die Verfügbarkeit der Filme in den letzten zehn Jahren zur Schließung von 69 Prozent der Videotheken führten.
Bis zu 174.000 Bestellungen pro Sekunde
Nespresso beispielsweise sei deshalb ein Verkaufsschlager, weil die Kombination von Lifestyle und Bequemlichkeit die Kunden überzeugt hat und sie dazu bringt, 60 Euro für ein Pfund Kaffee auszugeben. „George Clooney tut das auch.“ Und Nest Thermostate wurde 2010 gegründet mit der Idee einer smarten Wärmeregelung, die sich selbstständig dem Nutzerverhalten anpasst – auf Basis von Big Data. 2014 übernahm Google für über drei Milliarden US-Dollar das Startup, das heute als Marktführer gilt. Der Erlös werde in neue Startups investiert. Vogel: „Die wissen, wie es funktioniert und worauf es ankommt. Und das sind die Leute, mit denen wir es in Zukunft zu tun haben werden.“ Die Leistung versprechen im Gegensatz zur Entsorgungswirtschaft, die – anstatt Cycle-on-demand zu liefern – abwiegelt: „Jeden Tag eine andere Tour zu fahren? Das schaffen wir nie! Das können wir gar nicht leisten.“
Welches Potenzial in solchen Geschäftsmodellen steckt, zeigen die Absatzzahlen von Amazons Prime Day und Alibabas Single‘s Day, eintägigen Shopping-Events für globale Prime-Mitglieder beziehungsweise Alleinstehende in China. Vogel präsentierte eindrucksvolle Zahlen: Am Prime-Day 2016 gingen bei Amazon innerhalb von 24 Stunden über 20 Millionen Bestellungen im Wert von 500.000 Euro ein, umgerechnet 230 Bestellungen pro Minute. Der Single‘s Day 2016 in China brachte es hingegen auf 657 Bestellungen im Wert von 15,1 Milliarden Euro und auf 7.600 bis 174.000 Bestellungen pro Sekunde. Am Single‘s Day 2018 stiegen die Werte gar auf insgesamt 27,4 Milliarden – an einen Tag. Zudem erfüllt Alibaba ohne Zweifel das Leistungsversprechen, die Ware am nächsten Tag auszuliefern. Vogel: „Und wir reden darüber, ob wir es denn schaffen, zehn Mülltonnen anzufahren, die außer der Regel entleert werden sollen. Das ist alles nur Bequemlichkeit. Wir müssen eine ganz andere Messlatte anlegen, wenn wir gegen diese Leute ankommen wollen.“
Lächeln, erschrecken und jammern
Zwar greift auch die deutsche Entsorgungswirtschaft auf digitalisierte Werkzeuge zurück. Sie setzt auf smarte Fahrzeuge, bedient sich verschiedener Telematik-Techniken und vernetzt ihre Abfallbehälter. Diese Maschine-zu-Maschine-Kommunikation darf als innovativ gelten, ist aber keineswegs disruptiv. Vielmehr sind Argumente zu hören wie „Das Leistungsversprechen kann nicht gehalten werden“ oder „Der Bürger will das gar nicht“. Im Gegensatz zu disruptiv vorgehenden Plattformen „erklären wir uns permanent, was nicht geht“, kritisiert Armin Vogel.
Das könnte sich rächen. Das jetzige Geschäftsmodell der arrivierten Entsorgungswirtschaft zeigt einen linearen Entwicklungsverlauf, während Startups zunächst belächelt und bei zunehmendem Erfolg für unfähig erklärt oder aus dem Gedächtnis verdrängt werden. Werde das Startup stärker, folgen erste Abwehrreaktionen, bis das innovative mit den etablierten Unternehmen auf gleicher Augenhöhe sei und ein Erschrecken und Jammern einsetze, wenn die Erfolgskurve der Newcomer steil nach oben geht.
Denn sonst kommen andere
Genügen ein fester Abfuhrtermin und vorgegebene Behältergrößen für einen wirklich guten Kundenservice? Man könne sein Handy herausholen und alles bestellen, was man wolle, „nur die blöde Müllabfuhr kommt alle 14 Tage“. Die Branche müsse aufpassen, dass sie die Kunden nicht verliert. Zwar optimiert sich die Entsorgungswirtschaft im Prozess – durch notwendige Innovationen wie Füllstandsanzeiger, Fahrtensteuerung oder Tourenplanung. Aber „die Musik“ spiele an anderer Stelle: Wie spreche ich den Kunden an? Welche Möglichkeiten gebe ich ihm? Welches andere, neue Geschäftsmodell biete ich an, damit der Kunde bei mir einkauft? Damit ihm das geboten wird, was er will, und nicht das, was die Satzung will. Bisher werde die Satzung bedient.
Armin Vogel warnt: „Wir müssen den Kunden in den Focus nehmen. Denn sonst kommen andere.“ Und es gibt bereits Ansätze im gewerblichen Bereich. Beispielsweise Rubicon, ein noch weitgehend unbekanntes Unternehmen, das eine Software-Plattform zur Analyse und Identifizierung von ineffizienten Abfallströmen anbietet, 2009 mit einer Million US-Dollar gegründet und im Januar 2017 auf eine Börsenwert von 800 Millionen US-Dollar veranschlagt. Das Geschäftsmodell: Sag mir, welchen Müll du hast, und ich sage dir, wer der beste Entsorger ist. Finanziert wurde das Unternehmen mit 296 Millionen US-Dollar, wovon nach Abzug von zehn Millionen US-Dollar Entwicklungskosten und Personalkosten in gleicher Höhe über 250 Millionen US-Dollar für Marketing, Modellversuche und Markteinführung bereitstehen. 250 Millionen, um die 82 Millionen deutscher Kunden anzusprechen, die die deutsche Entsorgungswirtschaft bereits hat.
„Dann sammeln wir alle nicht mehr“
Das derzeitige Entwicklungsfeld für Plattformen liegt im deregulierten Bereich: Auf Gewerbeabfall haben sich Saubermachers wastebox, Rubincon, empto sowie PreZero spezialisiert. Die nächsten Plattformen werden voraussichtlich solche für Projektentsorgung und zum Einkauf von Equipment sein. Was aber wäre, falls Amazon eine Pfandgebühr für Versandverpackungen erhebt und mit einem eigenen Rücknahmesystem sowie Verpackungen aus 100 Prozent Recyclingmaterial wirbt? Wenn ein neuer Kreislauf entsteht zwischen Verpackungshersteller, Kartonverpackung, Auslieferung, Verpackungsrücknahme über Paketstationen, Lagerung und Aufbereitung der Kartonverpackungen und schließlich deren Recycling? Für Amazon entfallen die Entsorgungsentgelte, da die Verpackungen sortenrein gesammelt und das Material sortenrein an die Verpackungsherstellern verkauft werden kann – ein perfekter Kreislauf. „Amazon hat Kundenbindung erzeugt, macht den Lieferanten froh, und fährt ‚grün‘. Und hat noch Material dazubekommen“, bilanziert Vogel. „Aber dann sammeln wir alle nicht mehr …“
Um dem zu begegnen, empfiehlt der Profi eine neue integrative Branchenlösung, vor allem aber ein neues Geschäftsmodell, das den Kunden in den Mittelpunkt stellt, das auf seine Wünsche und Bedenken eingeht und das ihm Service bietet – der Kunde bezahlt gerne für Bequemlichkeit.
Foto: Sergey Nivens / fotolia.com
(EU-Recycling 04/2019, Seite 10)
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